الرؤية الاستراتيجية
قدرة المنظمة على رسم صورة واضحة ومُلهمة للمستقبل الذي تسعى لتحقيقه، مع فهم عميق لما يحدث حولها من تحديات وفرص
١
الحملة بلا بوصلة
📋 الموقف
جمعية "الرحمة" أطلقت 5 مشاريع مختلفة هذا العام: كفالة أيتام، توزيع أضاحي، محو أمية، قروض حسنة، وبناء مساجد.
سأل أحد المانحين المدير: "ما تخصصكم بالضبط؟" فلم يجد إجابة واضحة.
سأل أحد المانحين المدير: "ما تخصصكم بالضبط؟" فلم يجد إجابة واضحة.
❓ أسئلة للنقاش
1ما المشكلة في تعدد المشاريع؟
2كيف يؤثر هذا على ثقة المانحين؟
3ماذا تقترحون؟
✅ الإجابة المقترحة
تحليل المشكلة
- الجمعية تعمل بمنطق "الفرص المتاحة" لا "الرؤية الموجِّهة"
- كل مشروع يبدو جيداً بمفرده، لكن مجتمعةً تُشتت الهوية
- المانح يريد أن يعرف "ما الذي تتميزون فيه؟"
ما كان يجب أن يحدث
- تحديد مجال تركيز واحد أو اثنين كحد أقصى
- صياغة رؤية واضحة: "نحن متخصصون في تمكين الأيتام تعليمياً واقتصادياً"
- كل مشروع جديد يُختبر بسؤال: "هل يخدم رؤيتنا؟"
💡 الدرس المستفاد
"المؤسسة التي تفعل كل شيء لا تتقن أي شيء"
٢
الرؤية المعلقة على الحائط
📋 الموقف
زائر دخل مقر جمعية "النور" ورأى لوحة جميلة مكتوب عليها: "رؤيتنا: مجتمع متكافل خالٍ من الفقر"
سأل 5 موظفين: "ما رؤية الجمعية؟"
سأل 5 موظفين: "ما رؤية الجمعية؟"
- موظف 1: "مساعدة الفقراء"
- موظف 2: "لا أتذكر بالضبط"
- موظف 3: "شيء عن التكافل"
- موظف 4: "اسأل المدير"
- موظف 5: "المكتوب على اللوحة في الاستقبال"
❓ أسئلة للنقاش
1هل وجود الرؤية مكتوبة يعني أنها مُفعَّلة؟
2لماذا لم يحفظها الموظفون؟
3كيف نحوّل الرؤية من "لوحة" إلى "ثقافة"؟
✅ الإجابة المقترحة
كيف نُفعّل الرؤية؟
| الإجراء | التفاصيل |
|---|---|
| التكرار | ذكرها في كل اجتماع وكل مناسبة |
| الربط | ربط كل قرار وكل مشروع بالرؤية |
| القصص | مشاركة قصص نجاح تُجسد الرؤية |
| القياس | "هل قرارنا هذا يُقربنا من الرؤية؟" |
| التقدير | تكريم من يُجسد الرؤية في عمله |
💡 الدرس المستفاد
"الرؤية ليست ما تكتبه على الحائط، بل ما يعيشه فريقك كل يوم"
٣
اجتماع بلا بوصلة
📋 الموقف
في اجتماع مجلس إدارة جمعية "العطاء"، طُرحت 3 أفكار:
- عضو 1: "لنفتتح فرعاً جديداً في المنطقة الشرقية"
- عضو 2: "لنُطلق تطبيقاً إلكترونياً للتبرع"
- عضو 3: "لنتوسع في مشاريع خارج البلاد"
النقاش استمر 3 ساعات بلا قرار، لأن كل فكرة لها مؤيدون ومعارضون.
❓ أسئلة للنقاش
1ما السبب الحقيقي لعدم الوصول لقرار؟
2ما المعيار الذي كان يجب أن يُستخدم؟
✅ الإجابة المقترحة
السبب الجذري
غياب رؤية استراتيجية واضحة ومتفق عليها. لو كانت الرؤية: "نحن نُركز على المنطقة الوسطى ونتميز في التمكين الاقتصادي" لأصبح القرار سهلاً.
أداة عملية - اختبار القرار
| السؤال | نعم | لا |
|---|---|---|
| هل يخدم رؤيتنا؟ | ☐ | ☐ |
| هل يُعزز تركيزنا؟ | ☐ | ☐ |
| هل لدينا القدرة عليه؟ | ☐ | ☐ |
| هل هو الأولوية الآن؟ | ☐ | ☐ |
💡 الدرس المستفاد
"الرؤية الواضحة تجعل القرارات الصعبة سهلة"
سؤال تفاعلي للدردشة
"اكتب رؤية مؤسستك في جملة واحدة - أو اكتب 'لا أعرف' إذا لم تكن واضحة"
المصير المشترك
شعور كل فرد في المنظمة بأن نجاح المنظمة هو نجاحه الشخصي، وأن إخفاقها يؤلمه كأنه إخفاقه هو
١
"ليس من اختصاصي"
📋 الموقف
في جمعية "السنابل"، طلب قسم البرامج من المحاسب المساعدة في إدخال بيانات 200 مستفيد بشكل عاجل قبل موعد التوزيع غداً.
رد المحاسب: "أنا محاسب، هذا ليس من اختصاصي. اطلبوا من الإدارة توظيف مُدخل بيانات."
النتيجة: تأخر التوزيع يوماً كاملاً، وتضرر 200 مستفيد.
رد المحاسب: "أنا محاسب، هذا ليس من اختصاصي. اطلبوا من الإدارة توظيف مُدخل بيانات."
النتيجة: تأخر التوزيع يوماً كاملاً، وتضرر 200 مستفيد.
❓ أسئلة للنقاش
1هل المحاسب على حق؟
2ما الذي دفعه لهذا الرد؟
3كيف كان سيتصرف لو شعر بالمصير المشترك؟
✅ الإجابة المقترحة
لو كان المصير المشترك حاضراً
| بدلاً من | كان سيقول |
|---|---|
| "ليس من اختصاصي" | "المستفيدون ينتظرون، كيف أساعد؟" |
| "اطلبوا موظفاً" | "سأُنهي عملي الضروري وأساعدكم" |
| "هذا مشكلة البرامج" | "هذا تحدٍّ يواجهنا جميعاً" |
💡 الدرس المستفاد
"في المنظمة الذكية، لا يوجد 'مشكلتهم'، يوجد فقط 'مشكلتنا'"
٢
حملة رمضان
📋 الموقف
أعلنت جمعية "الإحسان" حملة طارئة لجمع مليون ريال في أسبوع لإغاثة متضررين من فيضانات.
- مدير التسويق: نشر الحملة في حسابات الجمعية فقط
- المحاسب: سجّل التبرعات الواردة
- منسقة المشاريع: قالت "ننتظر ما يُجمع لنخطط"
- السكرتير: أجاب على الاتصالات الروتينية
النتيجة: جُمع 350,000 ريال فقط (35% من الهدف)
❓ أسئلة للنقاش
1هل أخطأ أحد؟ أم الكل أدى "واجبه"؟
2ما الفرق بين أداء الواجب والشعور بالمصير المشترك؟
✅ الإجابة المقترحة
لو كان المصير المشترك حاضراً
| الموظف | ما فعله | ما كان سيفعله |
|---|---|---|
| التسويق | نشر في حسابات الجمعية | نشر في حسابه الشخصي + تواصل مع مؤثرين |
| المحاسب | سجّل التبرعات | اقترح طرق تبرع أسهل |
| المنسقة | انتظرت | جهّزت خطط توزيع |
| السكرتير | رد على الاتصالات | بادر بالاتصال بمتبرعين سابقين |
💡 مقياس المصير المشترك
"هل تبذل لنجاح المؤسسة ما تبذله لنجاحك الشخصي؟"
٣
استقالة الزميل
📋 الموقف
استقال مدير المشاريع في جمعية "التنمية" بعد 7 سنوات.
ردود فعل زملائه:
ردود فعل زملائه:
- "أخيراً راح، كان صعب التعامل معه"
- "الحمد لله، الآن فرصة للترقية"
- "مش مشكلتنا، الإدارة تدبر البديل"
لم يسأل أحد: لماذا استقال؟ ولا: كيف نحافظ على خبرته؟
❓ أسئلة للنقاش
1ماذا تكشف هذه الردود عن ثقافة المؤسسة؟
2ما أثر غياب المصير المشترك هنا؟
✅ الإجابة المقترحة
لو كان المصير المشترك حاضراً
| الرد السلبي | الرد الإيجابي |
|---|---|
| "أخيراً راح" | "خسارة، ماذا نتعلم من رحيله؟" |
| "فرصة للترقية" | "كيف ننقل خبرته قبل أن يغادر؟" |
| "مش مشكلتنا" | "كلنا مسؤولون عن استمرارية العمل" |
💡 الدرس المستفاد
"في المنظمة الذكية، رحيل أي فرد يُحزن الجميع ويُحفزهم للتعلم"
سؤال تفاعلي للدردشة
"صف بكلمة واحدة: كيف يتصرف زملاؤك عند إعلان حملة طارئة؟"
الرغبة في التغيير
استعداد المنظمة وأفرادها لتقبّل التجديد، بل والبحث عنه! رفض عقلية "هكذا اعتدنا" والانفتاح على طرق جديدة أفضل
١
"جربناها من قبل"
📋 الموقف
اقترح موظف جديد في جمعية "الخير" استخدام نظام إلكتروني لتسجيل المستفيدين بدل الملفات الورقية.
الردود:
الردود:
- المدير: "جربنا قبل 5 سنوات ولم ينجح"
- الموظف القديم: "النظام الورقي أضمن"
- الإداري: "كبار السن لا يفهمون التكنولوجيا"
- المحاسب: "التكلفة عالية"
الموظف الجديد صمت ولم يقترح شيئاً بعدها.
❓ أسئلة للنقاش
1هل الردود منطقية؟
2ما الذي قتلته هذه الردود؟
✅ الإجابة المقترحة
البديل الصحي
| بدلاً من | قل |
|---|---|
| "جربناها من قبل" | "لماذا فشلت؟ وكيف نتجنب ذلك؟" |
| "لا تنجح" | "ما الذي نحتاجه لتنجح؟" |
| "التكلفة عالية" | "ما تكلفة عدم التغيير؟" |
💡 الدرس المستفاد
"كل اعتراض على التغيير فرصة لفهم المخاوف ومعالجتها، لا لإغلاق الباب"
٢
التقرير الذي لا يتغير
📋 الموقف
كل شهر، يُعد قسم المتابعة تقريراً من 30 صفحة.
سأل المدير الجديد: "من يقرأ هذا التقرير؟"
الإجابة: "لا أحد بالكامل، لكننا نُعده منذ 8 سنوات."
سأل المدير الجديد: "من يقرأ هذا التقرير؟"
الإجابة: "لا أحد بالكامل، لكننا نُعده منذ 8 سنوات."
❓ أسئلة للنقاش
1لماذا استمر التقرير رغم أن لا أحد يقرؤه؟
2ما علاقة هذا بالرغبة في التغيير؟
✅ الإجابة المقترحة
التكلفة الخفية
- 20 ساعة عمل شهرياً مهدرة
- 240 ساعة سنوياً = 30 يوم عمل ضائعة
- يمكن استثمارها في عمل ذي قيمة
💡 الدرس المستفاد
"الاستمرار في فعل شيء لأننا 'اعتدنا عليه' ليس سبباً كافياً"
٣
الفكرة المقتولة
📋 الموقف
في اجتماع جمعية "الأمل"، اقترحت موظفة: "ماذا لو أنشأنا قناة يوتيوب نُوثق فيها قصص نجاح المستفيدين؟"
- "مين عنده وقت؟"
- "ما عندنا معدات تصوير"
- "المستفيدون ما يحبون يظهرون"
- "الفكرة حلوة بس مش الوقت المناسب"
بعد سنة: جمعية منافسة أطلقت قناة يوتيوب وحققت انتشاراً واسعاً.
❓ أسئلة للنقاش
1أي رد كان يمكن أن يُنقذ الفكرة؟
2لماذا نقتل الأفكار الجيدة؟
✅ الإجابة المقترحة
الرد الذي كان سيُنقذ الفكرة
"فكرة مثيرة! ما أصغر خطوة يمكننا تجربتها؟"
💡 الدرس المستفاد
"الأفكار الجيدة هشة، كلمة سلبية واحدة قد تقتلها للأبد"
سؤال تفاعلي للدردشة
"ما آخر فكرة جديدة طُبقت في مؤسستك؟ ومتى؟"
الروح المعنوية (القلب)
الطاقة الإيجابية والحماس الذي يعمل به الأفراد، والمناخ التنظيمي الذي يُشعرهم بالتقدير والاحترام والثقة
١
الاحتراق الصامت
📋 الموقف
سارة، منسقة مشاريع تعمل منذ 4 سنوات: تصل قبل الجميع وتغادر بعدهم، تُنجز مشاريعها بتميز، لم تحصل على ترقية أو شكر علني، لم تأخذ إجازة منذ سنتين.
قدمت استقالتها فجأة. المدير صُدم: "لم أكن أعرف أنها غير راضية!"
قدمت استقالتها فجأة. المدير صُدم: "لم أكن أعرف أنها غير راضية!"
❓ أسئلة للنقاش
1كيف لم يلاحظ المدير؟
2ماذا كان يمكن أن يمنع استقالتها؟
✅ الإجابة المقترحة
ما كان سيمنع الاستقالة
| الإجراء | الأثر |
|---|---|
| لقاء شهري قصير للاطمئنان | اكتشاف المشاكل مبكراً |
| شكر علني على الإنجازات | شعور بالتقدير |
| مسار ترقية واضح | أمل في المستقبل |
| تشجيع على الإجازة | حماية من الاحتراق |
💡 الدرس المستفاد
"الموظف المتميز الصامت قد يكون الأكثر عرضة للمغادرة"
٢
اجتماع الإثنين الثقيل
📋 الموقف
كل إثنين، يعقد المدير اجتماعاً أسبوعياً: يبدأ بسرد المشاكل، يُسمي المقصرين بالاسم، لا يذكر أي نجاح، ينتهي بتهديد.
الموظفون يُسمون الاجتماع: "ساعة العذاب"
الموظفون يُسمون الاجتماع: "ساعة العذاب"
❓ أسئلة للنقاش
1ما أثر هذا الاجتماع على الروح المعنوية؟
2كيف يجب أن يكون الاجتماع الفعّال؟
✅ الإجابة المقترحة
الاجتماع المثالي
| العنصر | المدة | المحتوى |
|---|---|---|
| الافتتاح | 5 د | إنجاز واحد نحتفي به |
| التحديثات | 15 د | ماذا أنجزنا هذا الأسبوع؟ |
| التحديات | 15 د | ماذا نحتاج؟ (بروح الحل لا اللوم) |
| الختام | 5 د | شكر وتحفيز |
💡 القاعدة الذهبية
"ابدأ بالإيجابي، عالج التحديات بروح الحل، واختم بالأمل"
٣
الراتب مقابل الروح
📋 الموقف
موظفان في جمعيتين مختلفتين، نفس المسمى، نفس الراتب:
• أحمد: مديره يشكره، يُشارك في القرارات، بيئة مرحة
• خالد: لا أحد يلاحظ عمله، ينفذ الأوامر فقط، جو متوتر
أحمد رفض عرضاً براتب أعلى. خالد يبحث عن فرصة للمغادرة.
• أحمد: مديره يشكره، يُشارك في القرارات، بيئة مرحة
• خالد: لا أحد يلاحظ عمله، ينفذ الأوامر فقط، جو متوتر
أحمد رفض عرضاً براتب أعلى. خالد يبحث عن فرصة للمغادرة.
❓ أسئلة للنقاش
1لماذا رفض أحمد الراتب الأعلى؟
2ما الذي يُبقي الموظف أكثر من الراتب؟
✅ الإجابة المقترحة
ما يُبقي الموظف
| العامل | التأثير |
|---|---|
| التقدير | شعور بالقيمة والأهمية |
| المشاركة | شعور بالملكية والانتماء |
| العلاقات | روابط إنسانية تصعب مغادرتها |
| المعنى | إحساس بالهدف والرسالة |
| النمو | فرص للتعلم والتطور |
💡 الدرس المستفاد
"الناس لا يتركون وظائف، يتركون مدراء وبيئات عمل سامة"
سؤال تفاعلي للدردشة
"متى كانت آخر مرة شُكرت فيها على عملك؟"
التوافق والانسجام
أن تعمل جميع أقسام المنظمة بتناغم كالأوركسترا الموسيقية - كل قسم يؤدي دوره بتكامل مع الآخرين
١
كارثة العيد
📋 الموقف
جمعية "الوفاء" أعلنت توزيع 1,000 سلة غذائية في العيد:
- قسم التسويق أعلن عن 1,000 سلة
- قسم المشتريات اشترى مواد لـ 700 سلة فقط (لم يُبلغ)
- قسم التوزيع جهّز كشوفات بـ 1,200 اسم (قديمة ومكررة)
- المحاسبة أعدت تقريراً بأرقام مختلفة عن الجميع
يوم التوزيع: فوضى، شكاوى، فضيحة إعلامية.
❓ أسئلة للنقاش
1من المسؤول عن هذه الكارثة؟
2كيف كان يمكن تجنبها؟
✅ الإجابة المقترحة
كيف نتجنبها؟
| الإجراء | التفاصيل |
|---|---|
| اجتماع تنسيقي | قبل أي حملة، كل الأقسام معاً |
| رقم واحد متفق عليه | الجميع يعمل على نفس العدد |
| نظام معلومات مشترك | الكشوفات والأرقام في مكان واحد |
| مسؤول تنسيق | شخص واحد يتابع التكامل |
💡 الدرس المستفاد
"التنسيق ليس اجتماعات إضافية، بل حماية من كوارث محققة"
٢
الباب المغلق
📋 الموقف
في جمعية "التكافل"، قسم البرامج وقسم المالية في طابقين مختلفين. لا يلتقون إلا عند طلب صرف.
• البرامج: "المالية بيروقراطيون ويُعطلون عملنا"
• المالية: "البرامج فوضويون ولا يلتزمون بالإجراءات"
النتيجة: كل طلب صرف يستغرق 3 أسابيع بدل 3 أيام.
• البرامج: "المالية بيروقراطيون ويُعطلون عملنا"
• المالية: "البرامج فوضويون ولا يلتزمون بالإجراءات"
النتيجة: كل طلب صرف يستغرق 3 أسابيع بدل 3 أيام.
❓ أسئلة للنقاش
1من على حق؟
2ما الحل العملي؟
✅ الإجابة المقترحة
الحل المتكامل
| المستوى | الإجراء |
|---|---|
| العلاقات | غداء مشترك شهري للتعارف الإنساني |
| الإجراءات | نموذج طلب صرف واضح ومتفق عليه |
| التواصل | اجتماع تنسيقي أسبوعي (30 دقيقة) |
| الفهم | تبادل زيارات: كل قسم يشرح عمله للآخر |
💡 الدرس المستفاد
"الصراع بين الأقسام ليس مشكلة أشخاص، بل مشكلة نظام وتواصل"
٣
الأوركسترا المتنافرة
📋 الموقف
جمعية "الأمان" تُطلق مشروعاً جديداً: قسم البرامج كتب المقترح دون استشارة المالية، HR لم يعرف بالتوظيف المطلوب، العلاقات العامة فوجئت بطلب حملة إعلامية.
النتيجة: المشروع تأخر 3 أشهر وتجاوزت ميزانيته 40%
النتيجة: المشروع تأخر 3 أشهر وتجاوزت ميزانيته 40%
❓ أسئلة للنقاش
1أين الخلل؟
2كيف يجب أن يُدار إطلاق مشروع جديد؟
✅ الإجابة المقترحة
إطلاق المشروع الصحيح
| المرحلة | من يُشارك | المخرج |
|---|---|---|
| فكرة أولية | البرامج | مفهوم المشروع |
| دراسة الجدوى | البرامج + المالية | ميزانية واقعية |
| التخطيط | كل الأقسام المعنية | خطة متكاملة |
| التنفيذ | الجميع بتنسيق | متابعة مشتركة |
💡 الدرس المستفاد
"المشروع الناجح يبدأ باجتماع يضم كل من سيعمل عليه"
سؤال تفاعلي للدردشة
"اذكر قسماً تحتاج لتحسين التنسيق معه"
تطبيق المعرفة
قدرة المنظمة على التقاط الخبرات والدروس المستفادة، وتحويلها من "معرفة في رؤوس الأفراد" إلى "ذكاء مؤسسي"
١
العجلة المُعاد اختراعها
📋 الموقف
جمعية "الإنماء" نفذت مشروع "سلة الشتاء" للمرة الخامسة: كل سنة فريق جديد يبدأ من الصفر، نفس الأخطاء تتكرر، لا أحد يسأل: "ماذا تعلمنا السنة الماضية؟"
❓ أسئلة للنقاش
1ما تكلفة "إعادة اختراع العجلة"؟
2كيف نبني ذاكرة مؤسسية؟
✅ الإجابة المقترحة
بناء الذاكرة المؤسسية
| الأداة | الوصف |
|---|---|
| تقرير ختامي موحد | بعد كل مشروع: ما نجح؟ ما فشل؟ ما نُحسّنه؟ |
| دليل المشروع | خطوات التنفيذ، النماذج، جهات الاتصال |
| جلسة نقل الخبرة | الفريق القديم يُدرب الجديد |
| قاعدة معرفة | مجلد مشترك فيه كل الوثائق |
💡 الدرس المستفاد
"المنظمة الذكية لا تُعيد اختراع العجلة، بل تُحسّنها كل مرة"
٢
الخبير الراحل
📋 الموقف
محمد، مسؤول العلاقات مع المانحين (10 سنوات خبرة، علاقات مع 50 جهة مانحة) أعلن استقالته.
ردة فعل الإدارة: "نتمنى لك التوفيق، متى آخر يوم؟"
بعد 6 أشهر: 30% من المانحين لم يُجددوا شراكتهم
ردة فعل الإدارة: "نتمنى لك التوفيق، متى آخر يوم؟"
بعد 6 أشهر: 30% من المانحين لم يُجددوا شراكتهم
❓ أسئلة للنقاش
1ما الذي ضاع برحيل محمد؟
2ماذا كان يجب أن يحدث قبل مغادرته؟
✅ الإجابة المقترحة
ما كان يجب أن يحدث
| الإجراء | المدة | المخرج |
|---|---|---|
| توثيق العلاقات | أسبوع 1 | ملف لكل مانح |
| نقل العلاقات | أسبوع 2-3 | تعريف البديل بالمانحين |
| توثيق المعرفة | أسبوع 4 | دليل التعامل مع المانحين |
💡 الدرس المستفاد
"المعرفة في رأس شخص واحد = خطر على المؤسسة"
٣
التدريب الضائع
📋 الموقف
جمعية "البناء" أرسلت 5 موظفين لدورة تدريبية بتكلفة 25,000 ريال. عادوا للعمل الروتيني، لم يُطبقوا ما تعلموه، لم يُشاركوا زملاءهم.
بعد سنة: "كانت جيدة، لكن نسينا معظمها"
بعد سنة: "كانت جيدة، لكن نسينا معظمها"
❓ أسئلة للنقاش
1هل كان التدريب استثماراً أم هدراً؟
2كيف نضمن عائد التدريب؟
✅ الإجابة المقترحة
دورة التدريب الفعّال
| المرحلة | الإجراء |
|---|---|
| قبل | ما الذي نريد تحسينه؟ |
| خلال | المتدرب يُدوّن: ماذا سأُطبق؟ |
| بعد (أسبوع) | عرض 30 دقيقة للزملاء |
| بعد (شهر) | ما الذي طبقته؟ |
| بعد (3 أشهر) | تقييم أثر التدريب |
💡 الدرس المستفاد
"التدريب بدون تطبيق ومشاركة = أموال مهدرة"
سؤال تفاعلي للدردشة
"ماذا يحدث في مؤسستك عندما يستقيل موظف خبير؟"
ضغط الأداء
وجود معايير واضحة للأداء المتميز، مع ثقافة تدفع الجميع نحو التحسين المستمر - بالالتزام الذاتي لا بالتهديد
١
الأرقام المُجمَّلة
📋 الموقف
في جمعية "التميز"، كل قسم يُقدم تقريراً شهرياً: الأرقام دائماً "ممتازة"، لا أحد يذكر المشاكل، في الواقع: شكاوى وتأخيرات.
عندما زار المانح الرئيسي، اكتشف الفجوة بين التقارير والواقع. أوقف التمويل.
عندما زار المانح الرئيسي، اكتشف الفجوة بين التقارير والواقع. أوقف التمويل.
❓ أسئلة للنقاش
1لماذا يُجمّل الموظفون الأرقام؟
2كيف نبني ثقافة صدق الأداء؟
✅ الإجابة المقترحة
ثقافة صدق الأداء
| من | إلى |
|---|---|
| العقاب على الفشل | التعلم من الفشل |
| إخفاء المشاكل | مكافأة من يكتشفها مبكراً |
| "من المسؤول؟" | "كيف نحل؟" |
| تقارير للإرضاء | تقارير للتحسين |
💡 الدرس المستفاد
"الأرقام المُجمَّلة تُخفي المشاكل حتى تنفجر"
٢
المعايير الضبابية
📋 الموقف
سُئل 5 موظفين: "كيف يُقاس أداؤكم؟"
الإجابات: "حسب رأي المدير"، "ما أدري"، "إذا ما جاتني ملاحظات يعني تمام"، "كل سنة نفس التقييم: جيد جداً"
النتيجة: لا أحد يعرف ما المطلوب منه بالضبط!
الإجابات: "حسب رأي المدير"، "ما أدري"، "إذا ما جاتني ملاحظات يعني تمام"، "كل سنة نفس التقييم: جيد جداً"
النتيجة: لا أحد يعرف ما المطلوب منه بالضبط!
❓ أسئلة للنقاش
1ما مشكلة غياب معايير واضحة؟
2كيف تؤثر على الأداء؟
✅ الإجابة المقترحة
المعايير الواضحة
| الوظيفة | مؤشر قابل للقياس |
|---|---|
| منسق مشاريع | % إنجاز المشاريع في الوقت |
| محاسب | % دقة التقارير، وقت إعدادها |
| خدمة مستفيدين | وقت الانتظار، درجة الرضا |
| علاقات عامة | عدد المتابعين، معدل التفاعل |
💡 الدرس المستفاد
"ما لا يُقاس لا يُحسَّن، وما لا يُوضَّح لا يُنجَز"
٣
ضغط العقاب
📋 الموقف
المدير اكتشف أن مشروعاً تأخر شهرين: وبّخ مدير المشروع أمام الزملاء، خصم من راتبه، هدده بالفصل.
النتيجة: المشاريع التالية سُلّمت "في الوقت" لكن بجودة سيئة. الموظفون يُخفون أي تأخير.
النتيجة: المشاريع التالية سُلّمت "في الوقت" لكن بجودة سيئة. الموظفون يُخفون أي تأخير.
❓ أسئلة للنقاش
1هل حلّ المدير المشكلة أم خلق مشاكل جديدة؟
2ما الفرق بين ضغط الأداء الإيجابي والسلبي؟
✅ الإجابة المقترحة
الفرق بين الضغطين
| ضغط سلبي (بالعقاب) | ضغط إيجابي (بالالتزام) |
|---|---|
| الخوف من العقوبة | الرغبة في التميز |
| إخفاء المشاكل | الإبلاغ المبكر عنها |
| الأداء بالحد الأدنى | السعي للأفضل |
| التركيز على تجنب اللوم | التركيز على تحقيق الهدف |
💡 الدرس المستفاد
"الضغط بالعقاب يُنتج خوفاً، الضغط بالالتزام يُنتج تميزاً"
سؤال تفاعلي للدردشة
"هل تعرف مؤشرات أدائك؟ واضحة جداً / تقريباً / لا أعرف"